企業(yè)并購實例分析-海爾并購GE:
海爾并購GE好像在重演聯(lián)想當年并購IBM的好戲，GE從實力和名氣來說并不比IBM差，甚至要強于IBM。它在全球已經(jīng)家喻戶曉，目前是美國市值**的大公司。由于美國房地產(chǎn)市場崩潰和經(jīng)濟放緩，GE家電分部現(xiàn)在面臨困難，但伊梅爾聲稱出售GE是轉型的需要，而不是經(jīng)營困難。對于海爾的并購，業(yè)界稱為是“蛇吞象”，因為海爾在實力、知名度方面都無法和GE相提并論，而GE開出的80億美元的價碼更是讓海爾面臨巨大資金壓力。
對于選擇出售，業(yè)界將其原因歸于GE白電業(yè)務業(yè)績的連續(xù)下滑。GE是一個多元化的集團公司，在多個領域都保持著龍頭地位。通用很多員工把它的成功歸功于通用老板韋爾奇奉行的“數(shù)一數(shù)二原則”，這個原則的內(nèi)涵是GE內(nèi)部各個部門業(yè)務如果不能在行業(yè)內(nèi)做到**或**，就應該賣掉。GE對其家電業(yè)務的要求也極高，雖然經(jīng)過幾番整合，但仍然沒有達到預期，因此GE早就醞釀要出售家電業(yè)務。
拉力機行業(yè)通過并購壯大自己:
很多拉力試驗機企業(yè)并不會一條道走到頭，也許會是經(jīng)營不善，也許會是外部環(huán)境不好，也許會是管理層問題，總之，很多公司，難免會走上被并購被收購這條路。而相對來說，很多公司的發(fā)展，也正是靠并購或者收購來**發(fā)展，壯大自己，可是將近2/3的并購或者收購*終被證明是失敗的，那么企業(yè)應該如何從這些失敗的案例中汲取教訓?任何一單看起來不怎么成功的并購生意都有一個共同的源頭，想想小時候媽媽經(jīng)常告誡我們“勤能補拙”的道理吧。那些未能全方位審慎考量并購對象**資質的企業(yè)，失敗將更有可能找上門來。在西格魯夫看來，一次成功的并購包括以下三個基本特征：一整套穩(wěn)健的企業(yè)策略;對并購對象進行盡職調(diào)查;并對交易過程中的風險時刻保持警惕。很多時候，企業(yè)很難對并購對象的一切了如指掌，這意味著需要進行盡職調(diào)查。但調(diào)查的范圍不僅僅是其財務狀況，而應包括其他一系列更復雜的內(nèi)容。“納稅狀況、科技實力、人才配備以及風險管理能力等等，都是公司是否良性發(fā)展的衡量因素。”舉例來說，你想購買的目標企業(yè)的銷售團隊為你描繪了一幅非常美好的銷售圖畫——公司有15家大客戶。“但如果你深入研究，*終發(fā)現(xiàn)有5份銷售訂單是*近一年才獲得的。那么就應該考慮這些新增客戶是否有流失的風險。”在進行并購交易的過程中，西格魯夫建議借助外部的智慧，比如外聘一些專業(yè)人才，對交易過程中的法律、環(huán)境、稅收及其他事項進行充分評估，同時還要隨時注意一些關鍵因素。“你需要花費許多時間和精力研究合同的保護條款，你還需要確保在策略正確的情況下，所有的事情都朝著計劃的方向發(fā)展，但在并購開始時你可能會忽略這些問題。”而且在簽署交易合同后，也并不意味著就大功告成了。“從某種程度上而言，一切還剛剛開始。”一個成功的并購不僅要有按照計劃逐層推進的執(zhí)行力，還需要有面對突發(fā)事件的應變力。比如避免主力員工或者關鍵客戶流失的問題。“在并購完成后，如果不具備解決突發(fā)問題的能力，那么企業(yè)也很難通過并購整合贏得更高的發(fā)展效率。”那些成功引導一次并購的企業(yè)，往往將注意力首先集中到公司策略上來，并且將符合公司長遠發(fā)展策略視作并購的一大前提。西格魯夫表示，“失敗的交易往往由于缺乏有組織、有計劃的方案。在并購之前你應該進行充分的、有條理的調(diào)研，其深入程度應該與確定公司未來走向時相當。”在收購、并購交易的商業(yè)世界中，那種靜待機會到來的方法是不符合公司發(fā)展策略的。西格魯夫認為，“我們希望客戶永遠都在行動或者準備行動中。我們希望他們將并購策略作為公司發(fā)展的首要核心，而不是被動地等待收購邀約，也不盲從于市場大潮。”